导语：华为总裁任正非在这篇文章中，他回顾了自己从个人英雄主义到相信团结就是力量的心路历程，袒露了他作为创始人的肺腑之言：华为如何面向未来，我们靠什么发展下去？他说，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流。



　　小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。

　　在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。

　　当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

　　当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。

　　我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。

　　想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

　　我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。



　　我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；

　　我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？

　　天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。

　　在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。

　　而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。

　　不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。

　　我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。

　　只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。

　　在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

　　我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。

　　我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。

　　创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

　　在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。



　　前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。

　　更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。

　　我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

　　到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

　　我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？

　　从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。

　　我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

　　公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。

　　那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。

　　我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。

　　每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

　　我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

　　真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

　　大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

　　也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

　　同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

　　经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。

　　他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。

　　这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

　　我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。

　　我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。

　　我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

　　他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。

　　这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

　　那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

　　作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。

　　我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。

　　要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。

　　我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？

　　我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。



　　我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。（任正非）

　　《一江春水向东流》——一文读懂任正非的伟大！

　　任正非从一无所有到创立华为，经历坎坷，通过否定自己和放权成就华为。华为面临危机时，任正非力挽狂澜。他认为大智若愚，归功于集体，前瞻视野助华为成功，其经历值得创业者借鉴。

　　有人曾这样形容这篇文章：当我坚持不下去的时候，我就会反复去读这篇文章。

　　从中年一无所有的窘迫，到成为中国最伟大的企业家，文中任正非对于个人和华为成长历程的讲述，值得每一个人细细品读。


　　年过四十，任正非前程充满了不确定性

　　这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。

　　任正非的前40年经历，一路充满了坎坷，而他从没有将这些归咎于外部，而只是认为是自己的幼稚造成的。

　　可当他从南油离开的时候，却迷惑了？前路会在哪里，他一片茫然。

　　否定过往，不惑之年创立华为

　　我是在生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。

　　解决压力和困惑最好的办法，就是敢于否定自己，敢于承认自己的无知，也敢于让自己重新起步。

　　1987年，43岁的任正非做到了！

　　从技术到管理，崭新而困难重重

　　从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

　　作为一个没有任何企业管理经验的“小白”，任正非所能想到的就是团结一切可以团结的力量。因此，他在当时设计了员工持股制度，也得到了其父亲的支持。

　　而员工持股制度，也成为日后华为能够成功的关键要素之一。

　　华为取得的成就是大家的！

　　也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。

　　在华为初期，任正非是尽量让每一个人都能完全发挥自己的能力，也正是这些人时刻冲在最前线，让华为在市场中立住了脚跟。

　　然而，这种松散的管理也让华为内部出现了“各自为政”的乱象，于是在1997年的时候，任正非邀请了多位人民大学的教授，创建了华为基本法。

　　业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。

　　任正非曾很多次用“害怕”形容自己低调原因，而在一次采访中他也说，自己不愿意公开露面的原因，是想要专注于公司的事务。

　　“冬天”来临，华为差点卖给摩托罗拉

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

　　2002-2003年的时候，华为可以说是内忧外困，任正非和大多数管理层想要将华为卖给摩托罗拉，最终因为价格没有谈拢而失败。

　　但那件事也成为了华为又一个新的起点。

　　大智若愚，是任正非的大智慧

　　我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。

　　将功劳归功于每一个人，将利益分配给每一个人，而他则认为自己只是一个海绵，能够从所有人身上吸收到营养，学到更多优秀的东西。

　　我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。

　　华为数十年以来能够取得如此大的成就，和任正非的格局和前瞻性的视野密不可分，比别人多看一步，也脚踏实地的走好每一步。

　　写在最后：

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流。

　　没有人能够否认华为的成功，也没有人能够否认任正非的成就。而任正非37年来的带领华为走过的路，也值得每一个创业者借鉴。（实时观察微言）

　　华为前董事长孙亚芳曾表示，《一江春水向东流》这篇文章是华为成长的真实缩影，任正非把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

　　我读过任正非的大部分文章和讲话，印象最深的就是《一江春水向东流》，我认为它是任正非的经典之作。它曾给我很多启示，每当我觉得撑不下去的时候，都能在这篇文章中吸取“能量”。

　　任正非说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，那《一江春水向东流》应该算是能量较多的一篇。

　　《一江春水向东流》写于2011年12月25日，副标题是《为轮值CEO鸣锣开道》，谈到了华为实施轮值CEO制度的由来，任正非还简要回顾了自己的思想历程、创业初心和华为经营管理的逻辑。

　　可以说，如果你要学习华为和任正非，《一江春水向东流》是必须深读的一篇文章。下面是我对这篇文章的简单介绍，分为3个部分。

　　1、任正非创办华为的背景。

　　任正非提到，他原本是一个“个人英雄主义者”，就是因为这种情结，导致他“处处都处在人生逆境，个人很孤立”，蹉跎了岁月，最终是面临“生活所迫、人生路窄”的境地。

　　人到中年，在没有别的出路的情况下，任正非走上了创业之路。在那个年代，“创业”并不像今天这么时髦，那时的人们更习惯于称创业者为“个体户”。

　　我还记得在上世纪八九十年代，在单位有“铁饭碗”、“吃国库粮”的人，他们才是被人们所称羡的。

　　而任正非与当时大多数创业者的一个根本性不同就是，任正非懂得了“团结就是力量”的内涵：

　　我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。

　　嗯，这是我很喜欢也很有体悟的一句话。

　　2、华为创业的开始。

　　华为创业的成功，离不开任正非思想的转变（从个人英雄主义转为集体英雄主义），也受益于任正非设立的独特机制。

　　“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

　　因此，任正非把自己定位为“组织者”，他设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，与员工分担责任，分享利益。“这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”

　　随着公司快速发展，任正非从一个“甩手掌柜”变成了“文化教员”。通过一部《华为基本法》，华为公司总结了过去的经验，逐渐达成了共识，意志集中，从而形成了华为的企业文化。

　　任正非也从此成了一个掌握思想权和文化权的“教员”。

　　3、华为的制度建设和发展。

　　大约2004年，华为在顾问公司的帮助下建立了EMT（ExecutiveManagementTeam）中枢管理机构，因为任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度。

　　任正非认为，文化必须由制度来支撑，“人”是不确定性的，而制度是确定性的。企业的发展要依赖于制度，轮值主席制度之后，华为又建立了轮值CEO制度。

　　任正非说，这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。通过这种轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

　　“希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。”而华为的大地就是众人和制度，要相信制度的力量。

　　对于轮值CEO，任正非提出要求，既要关注内部的建设与运作，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。另外，企业“要改革，更要开放。”以赢得未来。

　　孙亚芳说，任正非在《一江春水向东流》中用朴实的语言从哲学层面谈华为的生存和对接班人们的期待。

　　文章出来后，任正非拿到董事会讨论，经过多次董事会成员的讨论、修改……“最终还是放弃改的念头了。转而把心放到好好悟透它。”

　　这就是经典的力量。

　　僵硬的土地上是长不出苗的，华为的成功离不开任正非哲学思想的土壤，没有任正非甩手掌柜的风格，就没有培育接班人成长的土壤。

　　而对我们而言，无疑也能从任正非的哲学思想中得到很多有益的启迪和帮助——在中国企业界，像任正非这样有深邃睿智的思想的企业家寥寥无几。多读任正非的文章，总比没事刷手机要好很多吧。（老方说）

　　创业难，守业更难。打江山不容易，守江山更不容易。马上得天下，不能马上治天下。两者是不同的能力需要，不过如果是知道困难呢？可能就是知难不难了。

　　任正非43岁创业，华为公司成立于1987年，最初公司是在民房里办公，条件简陋，无背景无资本无技术，只能是从小交换机代理做起。那时候恐怕没有人相信这家“个体户”一样的小公司能够成为拥有遍及170多个国家和地区的二十多万员工，为全球30多亿人口提供服务的全球领先ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

　　从不惑之年开始创业，现在华为也是到了“中年”，按照自然规律，无论人还是公司，都是会变老的。

　　毕竟公司也是以人为主体，都会熵增。从数据来看，“寿命”超过30岁的民营企业并不多，与华为同时期的公司，能有几个？

　　平均寿命仅3.7年，大型企业的平均寿命也就是7-9年，存活超过10年的民营企业不足3%，超过30年的企业数量非常少，可能比例还不到0.1%。在高科技行业，大家熟悉的也就是华为和联想。

　　年近不惑，华为也会变老吗？不容乐观，但任正非的问题意识太强了

　　从终局思维来看，每个企业跟人一样都有生老病死，有管理学家把企业划分为5个生命周期：初创期、成长期、成熟期、衰退期和死亡期。

　　这就跟人生的童年、少年、青年、中年、老年等阶段对应起来了，但从某种程度上讲，企业的情况更难。毕竟人就算没有什么能力也可以活几十年，而企业不行，如果不具备竞争力，很快就会被淘汰。

　　按照这种划分，那华为公司已经是到了快40岁的中年阶段（成熟期），再往后就是慢慢变老，我们看任正非的文章和邮件，以及华为内部的发声，就可以知道华为还是有很多问题的。比如官僚主义、组织臃肿、人才流失等，现在的华为在开放性上跟之前确实不一样了。

　　当然，这是每一个大公司都必然要面临的问题，华为蓝军部门就曾提出过批评：

　　有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

　　这就体现了华为自我批判的企业文化，但面对不容乐观的“大公司病”，还需要有更强有力的动作才行。这就需要从任正非的问题意识说起了。

　　没有问题意识，就无所谓战略。

　　一个企业的长期生存，需要具备什么条件？首先就应该是问题意识，知道问题是什么，才能未雨绸缪，早做准备，这就是战略的前提。如果你觉得一切都好，那还谈什么战略远见呢？

　　任正非在《华为的冬天》开篇就提出了一个严峻的问题：

　　公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

　　要知道在华为创办十来年的时候，公司就已经称得上“成功”了，无论规模还是营收，包括名气、市场地位等，都算是一家颇为成功的企业，于是难免有很多人觉得江山既然打下来了，那就可以享受成功了。

　　这时候任正非就讲物极必反、盛极而衰的规律，他希望华为上下都能有危机意识：

　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

　　尽管任正非提前有了预料和准备，但在IT泡沫破裂后，华为仍然是面临了很大的困难，他在《一江春水向东流》中表示2002年前后一段时间，是华为最困难的阶段，“……公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”

　　想一想，如果是没有早做准备呢，是不是情况会更糟糕？所以一个企业必须要有问题意识，管理者必须早一点看到未来导致自己失败的风险因素。

　　冰山下看不见的部分，比冰山上看得到的部分更重要。

　　打个比方，同样一个人，他（她）在社交媒体上的光鲜亮丽和在现实中的真实样子，往往是天差地别的。企业也是如此，表面很成功的企业，往往都蕴藏了危机。三四十年里，我们已经看过太多从风光无限到一败涂地的例子了。

　　成功和失败是同源的。因此我们懂得畏因，知道居安思危，不为鲜花和掌声所迷惑，早一点洞察冰山下的部分：

　　从华为过去二十多年所取得的成功和挫折经历中总结华为在人力资源管理方面的价值观、思想方法和管理原则，以识别那些未来能够支撑华为长期成功的人力资源管理的关键要素，以及那些未来可能导致华为走向失败的潜在风险。

　　对华为而言，成功是负资产，这是一家不喜欢展示历史的企业，过去的成功跟未来的成功没有因果关系，相反，成功反而会成为失败的那个“因”。

　　其实很多人和企业的成功都不知道是为什么，有人觉得是因为自己聪明有能力，有人认为是自己运气好，他们对于自己成功的结果是怎么产生的原因不清楚，失败和成功都不能转化为经验和能力，而问题一直存在，这样的企业就很难有未来了。

　　“三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。”

　　能够看到问题，并提出针对性的意见，这是是一种能力。

　　任正非有个很好的思维习惯，就是以别人的教训为自己的座右铭。既能够从自己身上总结经验，又能够从别人那里吸取教训，这才是高手。

　　百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。

　　天有不测风云，计划不如变化快，危机的到来是不知不觉地。所以不是说制定了战略就万事大吉了，外部的因素很难控制，我们能够掌控的只有自己，通过建立规则的确定性来对付结果的不确定性。在春天与夏天要念着冬天的问题，我们改变不了外界环境，但我们可以改变适应外部环境的胜利方式。

　　所以说改变自己才有希望。战略不是将来做什么，而是做什么才有将来。而这个“做什么”就是现在应该做的事情，也是对的事情。不能在现在就有积极改变的人和企业，后面面临的就只能是不如意的现实。

　　总而言之，我们学习任正非就是要学习他灵活机动的战略战术，学习华为就是要学到它“没有成功，只是在成长”的精神。（来源：老方在互联网）

　　任正非《一江春水向东流》：每当我撑不下去之时，都会看这篇文章

　　一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

　　《一江春水向东流》是华为创始人任正非写于2011年12月25日，副标题是《为轮值CEO鸣锣开道》，谈到了华为实施轮值CEO制度的由来，任正非还简要回顾了自己的思想历程、创业初心和华为经营管理的逻辑。

　　华为前董事长孙亚芳曾表示，《一江春水向东流》这篇文章是华为成长的真实缩影，任正非把一生悟到的“道”告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

　　我读过任正非的大部分文章和讲话，印象最深的就是《一江春水向东流》，我认为它是任正非的经典之作，给我很多启示。

　　每当我撑不下去的时候，都能在这篇文章中吸取“能量”。（新浪网 作者：灼见）





　　小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。

　　我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协呢？

　　我是在生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，栩栩如生的花纹是怎么织出来的，为织女们的巧夺天工折服。天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁⋯⋯我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。

　　人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。

　　我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

　　我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

　　我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。

　　我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。

　　前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会⋯⋯更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，责任在我。

　　也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢⋯⋯相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

　　到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。

　　我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观⋯⋯

　　那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

　　我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了⋯⋯这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

　　大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

　　也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

　　经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。

　　这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

　　那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

　　作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊⋯⋯并存着。

　　我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。

　　历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋⋯⋯不回头。

　　2011年12月25日

　　“仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。”这是任正非在《一江春水向东流》里的一句话。

　　如果我们详细了解任正非早期的人生经历，就会理解他这句话有深刻的内涵。

　　当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学……处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

　　青春是宝贵的，但大多数人的青春都会虚度，而且人在年轻的时候除了时间、好奇心和热情外，什么都缺，想要的东西很多，却往往都得不到。

　　己所不欲勿施于人，正是因为自己经历过挫折，品尝过痛苦的滋味，所以任正非在华为就想创造一种环境，让员工能够早一点发光发热，从而早一点得到想要的东西。

　　从这点来说，任正非有君子之风，他没有像一般人那样因为自己受苦，于是就“多年媳妇熬成婆”、让别人也去吃不必要的苦。

　　不能像我这样，到七、八十岁什么都多了——任正非所言极是，深思

　　众所周知，任正非创业是“生活所迫”，他那时候很缺钱，夫妻大概有几千元的储蓄，但当时深圳要求公司注册资本最低是两万元人民币，于是任正非找人凑了21000元创办了华为公司。

　　一个四十多岁的男人，丢掉工作，背负上百万的追债压力，叫天天不应叫地地不灵，真的是山穷水尽、逼上梁山的地步。

　　假如当时能够给任正非一份工作，走官场的路，那几十年后的任正非可能是最终做到一个处长就退休回家钓鱼了。人生的命运转变，真的很难预料。

　　一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。——《任总在战略务虚会上的讲话》

　　因为自己淋过雨，所以总想替别人撑把伞。任正非财散人聚，任人唯贤，倡导破格提拔，他这些行为固然是源于自身的道德，但也未尝不是跟自己的经历有关。

　　时代不一样了，年轻人是可以早一些建功立业的，好的企业就是要创造机会，提供舞台，让年轻人可以早一点出头，这也就避免了人才的浪费。


　　“你们要找出一个方法，把公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来，跑到最前面的人，就要给他‘二两大烟土’。”

　　任正非的意思就是强调及时激励，这跟很多老板的管理理念不一致，后者都是强调“我只看结果”，员工只有最后做完了工作，才能拿到自己的报酬，这相当于一次性交换、交易。

　　如果是站在员工的立场上，过程中的贡献也应该得到奖励才对，这样也有助于最终结果的达成啊。还有就是对队伍的激活，让组织充满活力：

　　时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。

　　不管是赢得胜利还是践行价值观，都一定要有一群带头人，火车跑得快全靠车头带，做企业就是要善于发现标杆，树立榜样，把“火车头”选出来。然后，就是给火车头加满油，及时激励，让他们充满干劲，带动整个队伍的前进。

　　在华为公司，任正非最伟大的贡献就是创造了一种规则透明、公平公正的环境，克己复礼，通过财散人聚的方式激发了人的主观能动性，让优秀的人才可以早一点发财，同时也推动了公司的成功。

　　人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。

　　朝如青丝暮成雪。古人早就感叹过人生苦短，譬如朝露，白驹过隙一般，不知不觉就已经步入了老年。

　　由于技术的飞跃发展，不是人人到老都能不断追日（追上时代步伐），知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色，作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时，多给他一包方便面。

　　老板们一定要深刻理解其中的道理，要知道一个年轻人的青春是有限的，耽误人家几年，是对不起他们的。因此大规模进人和走人的大呼隆式招聘方法，极不负责，对员工和公司都是有害的。

　　所以要提高面试水平，让牛人去识别牛人，在工作中早一点发现优秀的人才，让他们有早一点成功的机会。比如一个人适合做管理，那就敢于提拔，让他在合适的岗位上做出最佳贡献。

　　余承东就是个例子，要是按照一般企业和老板的用人标准，他这样的人才就算得到提拔，也可能要四五十岁了。如此，其“最佳贡献时间段”少了，报酬、利益也少了，而公司因为浪费了人才，所以也会承受很大的损失。

　　还是要提升管理水平，坚持导向熵减，加快优秀员工的提拔，让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。这样才是合作共赢。

　　猛将必发于卒伍，为什么不能让员工早一点成为“将军”呢？

　　时代在发展，老板的观念也要改变，人是最重要的，如果你不能给人才机会和合适的环境，那人才的流失就自然带来公司竞争力的下降。

　　“对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场，不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心，而不是人治。责任结果的理解，不一定是要抱个金娃娃，抱个泥娃娃也可以。”

　　在任正非看来，机会比金子重要，但人才也要知道主动学习和进取才行啊，“人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。”

　　将军是打出来的，优秀的人才是筛选出来的，只要公司给机会，那人才就会脱颖而出。一定要让出类拔萃的人才成为“火车头”，拉开差距，激活组织。

　　人生的一大悲剧就在于年老的时候什么都多但滋味不一样了，等牙齿都掉光了再给大鱼大肉还有什么意义呢？所以发财要趁早啊，谁能早一点让年轻人取得成功，谁的企业就能够早一点走向成功。（来源：老方在互联网）