又一家老牌互联网公司的CEO“退休”了：迅雷创始人邹胜龙。

　　邹胜龙留任迅雷的董事长，做人工智能和云计算的投资。接班的是陈磊，原来腾讯云的总经理， 2014 年 11 月加入的迅雷，刚开始的时候是CTO，一年之后出任联席CEO，主抓迅雷的云计算和CDN（内容分发技术）业务。

　　迅雷的联合创始人程浩离开之后，陈磊已经很明显是迅雷内部的二号人物。而一家靠做超速下载工具起家的技术公司，找了一个云计算和云服务背景的人当了CEO，很明显，事情起了变化。

　　一

　　直到一个多月前，我才意识到迅雷的“民意基础”那么可怕。

　　当天，我们的网站和微信公众号头条推了一篇文章《迅雷去哪了》，讲了迅雷的业务重心从下载工具和服务向云计算迁移的过程。那天我早上看到推送的时候心里面一凉，这弄不好是阅读量毒药。别人都在讨论共享单车的未来和共享充电宝有多不靠谱，我们的编辑整了一篇文章讲迅雷，这是上一个时代的公司啊，你这么搞这不整个一个东京电视台嘛。

　　万万没想到，文章的阅读量奇高，而且评论量巨多。大家都在分享自己的“迅雷故事”：有要求迅雷继续好好地把加速下载做下去的，有借着迅雷回忆怎么在当年那个蛮荒的互联网世界里借着下载各种各样的资源和视频开垦和挥霍青春的，有吐槽迅雷不开会员下载速度就奇低无比的，也有说只要付了一次费就再也停不下来因为速度太爽了的……然后，我就被吓到了。

　　那是什么感觉？那感觉就跟我身边的很多人，以及我们的读者在谈论诺基亚时候的感觉差不多。对大多数从 21 世纪最初的那几年就开始用手机的人来说，提到诺基亚我们不会通常认为它是一个loser，我们会惋惜，会感叹，但更多的时候会历数诺基亚3110、7110，N70，N95 和E71 等等伴随着我们走过不同年份的诺基亚经典机型，会想起那个年代第一次用手机发彩信和听音乐的时候的兴奋感，那种兴奋感，里面都是有故事的。

　　而迅雷，对大多数 2000 年代初开始触网的中国互联网网民来说，也是有故事的。

　　它们发生在充满泡面和臭脚丫子味儿的网吧里，比猪窝还乱没有空调的大学宿舍里，在导师和老板眼皮子底下小心翼翼地开着下载的实验室和办公室里，混杂着对当时互联网上蛮荒资源开采时的好奇心、隐秘的欲望，还有大量无处安放的情感和时间。

　　在中国，被人们用着用着用出了感情的互联网产品，屈指可数。QQ可能算一个，百度贴吧勉强算一个，至于微信、微博、淘宝天猫和京东，那基本上就是个工具，用完就走。但迅雷，居然被上亿人用出了那么点感情寄托，这已经很难得了。

　　而且跟诺基亚不同，直到今天，迅雷还活着。即使人们用PC上网的时间已经越来越少，互联网上的内容资源已经足够丰沛，而人们获得内容的成本也变得更低——但是，迅雷下载仍然还活着。

　　很雷人的一件事是：直到今天在百度上搜索“除了”两个字，自动提示的第一个结果仍然是“除了迅雷还有什么好的下载工具”。

　　人们还是喜欢孜孜不倦地从全球互联网的犄角旮旯偷偷地往自己的设备上搬东西啊。永远好奇，永远饥渴，永远嫌慢，这就是中国人。

　　更何况可以用的工具几乎只剩迅雷一个了。网际快车、比特彗星和VeryCD什么的都死了，当年想掐死迅雷的QQ旋风早就不更新了。只有迅雷，靠下载这件事赚到了钱，活了下来。作为一款PC时代的工具产品，在这个时代，还有人提起，还有人在用，而且几乎是唯一的选项。尽管风口过了，它一天比一天落寞，你说它是成功了呢，还是失败了呢？

　　更何况当年，迅雷真的是一款国民级互联网产品啊。 2006 年，迅雷有1. 2 亿用户，是仅次于QQ的第二大桌面客户端软件。那一年，中国的互联网用户才不到1. 4 亿人。

　　这不禁让我多了几分唏嘘：在十几年前的中国互联网界，通过搞定一项核心的关键技术，就能满足上亿人的需求，做出一款国民级产品。就可以理直气壮地不看腾讯的脸子。既不用考虑那么多的运营、推广和公关战，也不用花太多钱买流量，更不用被资本意志逼着蒙眼狂奔，眼看着车丢了个轮子，也得假装没事地在高速公路上飞速疾驰……对想做点事的技术高手来说，那真是一个美好的时代啊。

　　迅雷和邹胜龙赶上了那个“美好的时代”，这是他的幸运；这个时代快速地过去了，这是他的不幸。

　　通过对分布式技术的持续研发投入， 10 年前的迅雷，可以匹敌今日美团、今日头条和滴滴的江湖地位。可当时的迅雷只有 200 多人，在营收已经基本平衡的 2005 年底，它还只有 40 多人。而今天的所谓TMD三小巨头，员工人数比起当年的迅雷，恐怕是几十倍甚至上百倍不止吧。

　　那是一个真正只懂得技术的one trick pony，可以一骑绝尘的年代。我们有理由怀念那个年代，因为技术创新真的很重要。而在过去几年，从O2O、外卖到专车，再到共享单车和充电宝，在资本意志过于强大的环境下，绝大多数钱和资源，显然没用在技术的投入和研发上。

　　二

　　说到迅雷从明星公司的位置上跌落，直到今天把重心放在云计算上的整个过程，还是得说到这家公司，以及它的最核心的创始人——邹胜龙和程浩的气质。

　　至今仍然经常被提到的是，迅雷是中国最早的很有“硅谷范儿”的公司：邹胜龙和程浩没有自己的办公室，员工不分层级互称英文名，休息时间聚众打《星际争霸》……但硅不硅谷范儿的，其实根本不那么重要。“范儿”这个东西，可能就是个面子，但不是里子；而且“范儿”是会变的，百度在北大资源楼那会儿也是很“硅谷范儿”的，后来呢？现在呢？

　　迅雷的核心气质不是“硅谷范儿”，而是一家技术公司，或说是技术型创始人主导的公司经常会出现的一种气质：极度理性、克制、追求事物本身的逻辑合理与正确。

　　有一件特别有意思的往事： 2007 年初《环球企业家》杂志采访邹胜龙，问他当年的最重要目标是什么——要知道那是迅雷的巅峰岁月。结果邹胜龙回答说：“保住目前的市场份额。”

　　当时的竞争近在咫尺，腾讯的竞品超级旋风已经推出来了，网际快车也准备卷土重来。但是又怎么样呢？要知道当年腾讯远没有后来那么强大，而且迅雷是下载领域桌面客户端的No.1。结果你的目标不是干掉和掐死竞争对手，而是坚壁清野，保住目前的市场份额，这也太……不狼性了吧？

　　但邹胜龙就是这么不狼性。他把保住市场份额当成目标，也应该是理性计算的：腾讯如果决定做这件事，最大限度会投入多少资源，会不会使出必杀技；迅雷准备扩张到 300 人，准备投入多少钱和资源，有没有实力反过来掐死腾讯的这块业务？最后的结论是：守住城池，不要进攻。这是理智型人格典型的思考和决策方式。

　　当然这也跟性格有关。不喜欢打仗，不喜欢肉搏，喜欢关起门来把事做好。在 21 世纪的头一个十年，风险投资刚刚进入中国的时候，这种风格的企业家还挺受投资人欢迎，但随着 2010 年移动互联网一个浪头儿打过来，热钱一下子变多了， 5 年内热度不退，关注风口，专注竞争，借助资本不断地扩张边界，把蛋糕做大，把故事讲足……这套玩法玩开了，对迅雷这种公司来说，难免有些错愕。

　　而移动互联网起来，对迅雷和邹胜龙最大的挑战是：正确的事没有了。

　　有人说迅雷错失了移动互联网的整个时代，也有人抱怨说迅雷对应用商店、浏览器、移动搜索、光影魔术手和虚拟现实都做过了了，但都浅尝辄止，每个做一段时间就放在一边了，尤其是移动应用商店，一开始就进入慢了，停了一段时间，再做又浅尝辄止了，白白错过了一个风口。

　　但这些事儿，跟迅雷的核心技术——分布式下载和传输技术有什么关系呢？套用最近最时髦的王兴的说法“太多的人只关注边界，而不关注核心”，无论应用商店、移动搜索还是光影魔术手，这些事哪个是关于核心的？一个项目起来，做一段时间不做了，对邹胜龙来说，最重要的不是这个东西“风口不在了”，而是他觉得这件事不正确。

　　什么样的事正确？比如当年迅雷的一个工程师针对非会员用户的下载体验做了技术优化，就得到了老邹的赞赏，尽管这么做会让一些用户不再购买会员服务。因为他觉得提高下载技术这件事，比获得收入更正确。而应用商店、浏览器和移动搜索，可以尝试，找它们跟分布式传输技术的关系，如果没有太大关系，它就不正确，就停掉。

　　迅雷做光影魔术手，它能做过美图么？迅雷的分布式传输技术能用到美颜上么？你要非编一个说法，估计也有人信。现在越来越多的美颜类工具开始说可以用人工智能和大数据指导美颜了，可邹胜龙这么一个技术男，这话他说不出口啊。那怎么办，先放那儿呗。

　　这就是邹胜龙这样的企业家，跟贾跃亭那样的企业家最大的区别。贾跃亭可以同时做电视、手机、电动车、体育、影业和金融，然后装在一个大筐里，管它叫生态，还一度用它圈了不少钱。但邹胜龙就会逐一审视，追求一件事、一个产品本身的正确性。从这个点上，邹胜龙其实反倒像我更熟悉的另一个企业家：易到用车的创始人周航。

　　周航是国内网约车的先驱，一度是网约车市场最明星的公司。但他同样克制、理性，追求事情本身的“正确”，他认为网约车应该技术驱动、个性化和体验驱动，不应该靠补贴和砸钱占领市场，那样会浪费资源，带来投机的用户和虚假繁荣。今天回过头看，周航说的都是对的，但今天尝试着走这条“正确道路”的，是当年狂烧钱和砸补贴的滴滴。资本不青睐正确和理性，只青睐扩张和增长；资本不青睐科学，而青睐奇迹——“奇迹”通常是非理性和不正确的。

　　但不得不说，邹胜龙与迅雷，比周航和易到幸运。周航和易到用车被乐视生态化反了，正确的事被滴滴做了。但迅雷等到了云计算和CDN服务这两件“正确”的事。

　　三

　　2014 年，迅雷开始做云计算和CDN服务，这件事，它没有浅尝辄止，而是一口气做了三年。 2016 年，云计算的收入同比增长了230.4%。

　　作为一家在P2P和分布式传输的缓存加速技术上有家底的公司，迅雷直接把这些技术应用到了企业级的CDN服务上：它收集闲置的带宽资源，进行再分配，从而让用户就近获取内容，加快访问速度。在用户端，它用赚钱宝诱导用户贡献自己的闲置带宽，用户从中获得收益。而迅雷将这些用户都变成了自己的CDN节点。这样，它就建构了一个不需要完全靠自建CDN节点就能提供CDN服务的技术供应商，它大幅度地降低了部署CDN的成本。

　　所以，尽管CDN和云计算服务现在还没赚钱，但这种低成本的部署方式，会打掉CDN服务——这个中国互联网毛利最高的最后一块业务。理论上，谁先把成本降下来，谁先赚到钱，这件事对迅雷来说，值得谨慎乐观。

　　更重要的是，在整个“移动互联网时代”没找着北之后，迅雷在一个数据，特别是内容类数据几何级增长的年代里找到了新的正确的事：云计算和CDN服务，迅雷的P2P和分布式加速技术的家底儿，正好用得上。

　　而且，这应该还是件大事儿。看看亚马逊的AWS，再看看阿里云和最近突然发力的腾讯云，你就知道，把海量的视频、直播、游戏、音频和其它形式的内容，调动分布式的计算能力和节点，用最快的速度呈现在每个人的手机屏幕上，这件事有多重要。

　　云计算这件事，邹胜龙如果没想好，那迅雷就做不成。但至少目前看，这家公司已经坚持了 3 年，拿下了小米、爱奇艺、陌陌和快手等一票很消耗计算资源的音视频类大客户。这 3 年，迅雷IPO，游戏业务萎缩，会员收入面临前所未有的挑战，股价也并不太给力。在这种情况之下，赌在云计算和CDN上，应该是因为，邹胜龙终于找到了一件对迅雷来说，逻辑正确且值得做的事。

　　他甚至为这件事找了一个CEO。

　　而对新任迅雷CEO陈磊来说，能从腾讯云总经理和开放平台副总经理的位置上来到当时百转千回终于IPO的迅雷，应该也有他更清晰的野望和诉求。从CTO到联席CEO再到CEO，差不多一年一个台阶，这至少说明，迅雷在云计算这条路上，是差不多要all in了。

　　但恐怕邹胜龙自己也知道，尽管又找到了一件正确的事，但这一步远比当年的下载工具要凶险得多。云计算是寡头竞争的市场——看看菜鸟网络和顺丰的事就知道了，这背后争得你死我活的，其实是阿里巴巴和腾讯的云业务啊。迅雷死磕的内容和游戏类的CDN服务，就算阿里不盯着，腾讯难道会不盯着么？当年在桌面下载工具上打败腾讯的故事，如今想再来一次，难度已经几何级增长了吧？现在的腾讯跟当年的腾讯，是一回事么？

　　不过这么多年，迅雷经历的凶险的事也多了。作为一个不喜欢打仗和正面冲突的创始人，对凶险和嗜血的竞争本能不太兴奋的人，邹胜龙居然也扛过来了，在那么一大票心里有“正确”的执念，过度崇尚理性和正确的公司创始人当中，他居然是走到最后，结局最好的那个。

　　接下来更凶险和更刺激的路，他可能需要一个人替他走在前面。

　　从这个角度上，可能陈磊是最合适的人了：技术出身，不至于把公司的方向带偏；在腾讯干过云计算，算是知己知彼百战不殆；更重要的是他更好战，更沉迷于增长——陈磊在 2012 年初负责腾讯广点通，一个月收入翻两番，突破 100 万日营收，到年底日营收突破 500 万。他负责的Qzone 开放平台，页游流水一度接近行业总流水的50%。

　　如果没有这个人的出现，可能老邹还要自己扛很久，做他相信的云计算，勉为其难地打一场比 10 年前腾讯和一堆下载工具“围城”时艰困不知道多少倍的仗。当年他可以把“守住市场份额”当成最大的目标，但今天不可能了。

　　但陈磊，邹胜龙就可以交班了，搞搞的人工智能，在人工智能与云计算产品的技术创新相关的领域做点投资，给迅雷的下一步打下点基础。至于他宣称想关注的生命科学，应该是对自己人生的一点交代和投射吧。

　　也许是自我奋斗加上历史的进程共同的作用， 1990 年代末到 2000 年初成立的最早的一批中国互联网公司，最近几年进入了密集的交班周期。完成得比较顺畅的是阿里巴巴，马云在 2013 年卸任CEO之后，终于又花了两年时间，找到了当一名董事局主席的最佳姿势。百度的李彦宏在 2017 年初事实上完成了交班，将所有业务运营交给了空降的陆奇；腾讯日常的运营事实上也大部分都交给了总裁刘炽平——事实上这个变化在 10 年前就开始了。

　　也只有当一个人主导一家公司的命运长达 10 多年之后，经历过 2 个以上的市场周期和代际更替，他才更知道自己的边界在哪里，自己公司的核心是什么。谁说边界不重要的，边界很重要。

　　而这也就意味着，交班的时候到了。

　　从这个意义上，我倒是觉得迅雷仍然是一家值得被期待的公司。想想看，一家曾经的明星公司，错过了一个时代，但赶上了再下一个新的时代，然后变成了另一家公司，这事儿还是挺刺激的。不用总担心错过一个时代，那是因为你活得还不够长。（来源：创事记 文/骆轶航）